עבור מנהלי הכספים, גם הפתעות טובות הן רעות

עבור מנהלי הכספים, גם הפתעות טובות הן רעות

 

 

מנהלי כספים בארגונים אינם אוהבים הפתעות בתחום עליו הם אמונים. הפתעות פיננסיות נובעות מהיעדר יכולת של מנהל הכספים לצפות בנתונים התפעוליים ולנתחם בצורה נוכנה ובחוסר היכולת שלו להתאים תכניות כתוצאה מתנאי שוק משתנים. המפתח לשינוי הוא ניהול נתונים אמין ומדוייק הנשען על איחוד נתונים ממספר מערכות ארגוניות בצורה שתאפשר למנהל הכספים לתכנן, לנתח, לעקוב ולהפיק דוחות בצורה מהירה ויעילה. איתן קהן, המוביל התחום הפיננסי בליבי טכנולוגיות תוכנה, מסביר

 

מאת: איתן קהן*

 

אם תמצא שטר 100 שקל ברחוב, האם תהיה שמח או מודאג? שמח שזכית כעת בארוחה חינם? או אולי מודאג שמא הבעלים המקורי של השטר נמצא בסביבה ומחפש את כספו.

 

עכשיו נניח שה- 100 שקל האלו הם למעשה 100 מיליון שקל. ואתה הוא מנהל הכספים (CFO) של חברה ציבורית בסוף השנה העסקית. נכון, תוספת של הכנסה לא צפויה זו משקפת עבורך הזדמנויות חדשות – להשקיע את הכסף למשל או לשפר את התוצאות השנתיות. אך מן הצד השני, הכסף הזה מציג שאלה מדאיגה: מנין הגיע הכסף הזה? האם הוא חמק מעיניך בשל כשל בבקרה הפנימית? האם קיומו סותר את המספרים שסיפקת לרשות לניירות ערך (SEC)? מדוע לא היית מודע למספרים הללו קודם לכן.

 

מדוע מתרחשות הפתעות?

כאשר היינו ילדים המילה אותה אהבנו הכי הרבה היא: הפתעה. אך ככל שהשנים עברו ומשחקי הילדות הפכו לעבודה ולקריירה המילה הפתעה הפכה ממילה חיובית דווקא למילה שלילית מדאיגה. כאשר מדובר בהפתעה פיננסית, רוב מנהלי הכספים יעדיפו לוותר על ההפתעה הזו, גם אם מדובר בהפתעה חיובית.

 

קיימים שני מקורות עיקריים להפתעות פיננסיות: ראשית, היעדר יכולת של מנהל הכספים לצפות בנתונים התפעוליים; שנית, חוסר היכולת להתאים את התכניות או לשנות הקצאת משאבים כתגובה לתנאים משתנים. האינדיקטור הראשון לשינוי משמעותי דוגמת ירידה בביקושים, חוסר במלאי או אפילו מחסור במשאבי אנוש, יופיע קודם כל במערכות התפעוליות דוגמת ה- ERPוה- CRM.אירועים כאלו יכולים לשמש כאזהרה מקדימה שימושית. ידיעה מקדימה על שינויים בעודם מתרחשים והבנת ההשלכות שלהם משמעותה יותר זמן למנהל הכספים לנתח את המצב, לבחון חלופות ולבחור בנתיב המתאים. אך למרבה הצער למנהל כספים כמעט ואין גישה למערכות הללו. גם אם יש להם, דוחות על עסקאות אינם מייצגים את האפקט של הזמנה שבוטלה על הביצועים הפיננסים. על מנת להבין את הנתונים הללו צריך לשלב ולאחד מידע ממספר מקורות ולהמיר מידע בטרם הוא מוצג במערכת הפיננסית של מנהל הכספים. תהליך כזה יכול לקחת שעות, ימים ואפילו שבועות. זהו המקור הראשון להפתעות.

 

האפשרות לשנות תכניות ולהקצות מחדש משאבים – על מנת לנצל הזדמנות עסקית או להימנע מבעיה עסקית – היא בין התפקידים העיקריים של מנהל הכספים. אך רבים ממנהלי הכספים תקועים בפעילות המחזורית של ניהול התקציב המגביל את האופציות שלהם לשנות ולהקצות מחדש משאבים בזמן המתאים. חלון ההזדמנויות נסגר ניתן לשנות את התקציב. זוהי הבעיה השניה.

 

הבעיה עם התקציב השנתי

מודל התקציב השנתי הופך יותר ויותר לאנכרוניסטי בעולם בו הלקוח הוא המלך והטכנולוגיה הופכת את הכל לשטוח. כיום לקוחות יכולים לשנות את דעתם באמצעות הקלקה על עכבר המחשב. ארגונים חייבים להיות זריזים יותר ולעקוב בצורה טובה יותר אחר הרגלי הצריכה הלקוחות שלהם. לכן זה לא הגיוני להשתמש במודל התקציב המכתיב מה צריך לעשות לאורך שנה בעולם בו הכל יכול להשתנות תוך דקה. על מנת לעבוד נכון יש להסתכל 12 או 18 חודשים קדימה, אך לגבות את תכניות התקציב עם תחזיות רבעוניות. תכנון עם אפשרות לשינויים פשוטים, האורכים יום אחד מדי רבעון על מנת להתכוונן טוב יותר לתכניות – זה הכיוון אליו אנו צועדים.

 

השקיפות והשליטה מונעים הפתעות

המפתח להימנע מהפתעות הוא ניהול נתונים יעיל ומדוייק. כיום, רוב הארגונים עובדים עם גיליונות נתונים מרובים של תוכנת אקסל כדרך לאיחוד נתונים ממערכות המידע השונות. מה שדרוש למנהלי הכספים היא מערכת משולבת לתכנון ודיווח, המשלבת נתונים פיננסים ממספר מקורות ויכולה לשמש כמטריה למקורות השונים, למשוך מידע ממקורות שונים ולהציגו בצורה מאוחדת, על מנת להציג למנהל הכספים את השקיפות והשליטה להן הוא זקוק. עם שקיפות ושליטה מנהל הכספים מקבל את המרכיבים העיקריים הדרושים לו על מנת לנהל את הדרישות הכפולות של התאמה לדרישות הרגולטור מחד והשגת ביצועים עסקיים גבוהים מאידך. שקיפות לתוך התוצאות מאפשר גמישות ומשפרת את תהליך קבלת ההחלטות. שליטה במידע מגדילה את מהירות התגובה ואת היכולת להתחרות על ידי חיבור אנשים ומטרות מכלל הארגון. השקיפות והשליטה מונעים הפתעות.

 

עם שקיפות טובה יותר בתוצאות, מנהל הכספים ומחלקת הכספים כולה יכולים להתמקד בהוספת ערך אמיתי לארגון, תוך שמירה על תקנות הרגולטור והמגבלות הקבועות בחוק. הם כעת יכולים להתבונן בתחזיות הביצועים ולקבל תחזית מוקדמת לאיזה כיוון הארגון צועד, תוך השוואת הכיוון למטרות והתחזיות. החלטות טובות יותר יכולות להתבצע מוקדם יותר בתהליך.

 

בנוסף לכך מקבלים מנהלי הכספים את היכולת להיות זריזים. במקום לבזבז זמן על איחוד והדבקת מידע מכל מיני מקורות, כעת הם יכולים להתמקד רק בניתוח המידע ולתכנן את הצעד הבא לארגון. מנהל הכספים יכול להתחיל לסייע להניע את האסטרטגיה העסקית קדימה במקום רק לקבוע מה עומד בתקציב ומה לא. על ידי שילוב נתונים פיננסים ותפעוליים, מנהל הכספים יכול להביא לשינוי מהיר. הוא יכול להתאים את המטרות, התכניות והמשאבים מכל רחבי הארגון על מנת להגן מפני בעיות, לאתר הזדמנויות עסקיות ולהצליחה בשמירת הארגון על הנתיב הנכון להשגת המטרות.

 

על ידי חיבור נתונים פיננסים ונתונים תפעוליים, מנהל הכספים יכול להשפיע על שינוי מהיר בארגון. הוא יכול להתאים את המטרות, התכניות והמשאבים בכל רחבי הארגון על מנת להגן מפני בעיות, לנצל הזדמנויות ולהצליח בשמירת הארגון על המסלול הנכון בהתאם לתכניות והמטרות. תהליך שכזה מגדיל את הזריזות של הארגון ומשפר את תהליך קבלת ההחלטות משום שאנשים מקבלים את המידע המלא בזמן הנכון לביצוע פעולות מתאימות.

 

ברכה או קללה?

תוספת של 100 מיליון שקל בסוף השנה יהיה ברכה או קללה. עבור מנהל הכספים שיודע מנין הגיע הכסף ולאן הוא מיועד זו תהיה הזדמנות לבצע שינוי חיובי בארגון. עבור מנהל הכספים שאינו יודע מנין הכסף, זו הפתעה שהוא יעדיף שלא לקבל.

 

* איתן קהן הוא מנהל פרוייקטים בכיר ומוביל התחום הפיננסי בליבי טכנולוגיות תוכנה. ליבי משווקת ומיישמת את ה- Cognos 8 Planning, מערכת לתכנון, תקצוב, חיזוי ובקרה כלל ארגוניים הן בתחומים הכספיים התקופתיים והן בתחומי התפעול השוטפים

 

 

Doug Barton is the vice President of Product Marketing for Cognos, an IBM Company. Barton also is the author of The Corporate “Odd Couple” Can Drive an Organization’s Operational Success.